THE AVIO AERO

PEOPLE’S MAGAZINE

“Un servant-leader è prima di tutto un servitore… ciò ha inizio con l’impulso naturale che un individuo prova nel voler mettersi a servizio, fin dal principio. Solo successivamente, una scelta consapevole porta l’individuo verso l’aspirazione al comando.”

Così, nel 1970, teorizzava Robert K. Greenleaf introducendo un concetto allora avveniristico che oggi rappresenta una risposa possibile: infatti, a seguito della pandemia di Covid-19, i leader in ogni parte del mondo si sono dovuti interrogare sul proprio ruolo e sull’approccio più corretto da intraprendere con l’obiettivo di favorire collaborazione e coinvolgimento tra le persone.

Secondo Greenleaf, la servant leadership rappresenta un modo di guidare un’organizzazione o istituzione mettendosi in relazione agli (o persino al servizio degli) altri, responsabilizzando e coinvolgendo le persone nel processo decisionale, agevolando una reale crescita dei collaboratori che in tale contesto possono migliorare le proprie performance.

Marilea Athanasopoulou - laureata all’Università degli Studi di Padova con un successivo Master alla University of Illinois - 17 anni fa cominciò la sua carriera in GE tra i business Oil & Gas e Healthcare, e nel 2016 è diventata HR Business Partner per la Supply Chain di Avio Aero. Da ottobre 2019, guida le Risorse Umane dell’azienda, che conta oggi oltre 5000 dipendenti, e ultimamente si è trovata a gestire una sfida mai affrontata prima: una discontinuità radicale con un impatto non solo organizzativo, ma soprattutto umano. 

Women operators at the Borgaretto plant wearing COVID masks

“In una notte, quella del lock down, il mondo intorno a noi è cambiato e come leadership team ci siamo trovati a dover gestire uno scenario inimmaginabile. Una crisi sanitaria prima di tutto, e poi di business, ovviamente. La salvaguardia delle persone e contemporaneamente proteggere l’azienda erano e sono le priorità assolute.

Non c’era tempo di pensare a stili di leadership adatti alla situazione, piuttosto abbiamo imparato sul campo (e continuiamo a imparare) a gestire il cosiddetto new normal concentrandoci su alcuni comportamenti: la continua comunicazione con le nostre persone, l’ascolto, l’impegno personale”. dice Athanasopoulou.

Certo, non è stato facile cambiare il ritmo con cui tutti i leader hanno intensificato condivisione e allineamento, secondo una puntuale cadenza quotidiana, tantomeno è stato semplice mitigare alcuni bias personali: “abbiamo tutti imparato a dare più spazio e fiducia alle persone” continua Athanasopoulou. “Abbiamo scelto di essere il più possibile diretti e trasparenti per rendere sia le scelte del presente - pur difficili - sia le probabili conseguenze sul futuro comprensibili a tutti”.

A machine operator at the central plant in Rivalta di Torino

"Abbiamo imparato molto, resta ancora tanto da fare, ma il progresso più efficace si ottiene fuori dalla propria zona di comfort e confido che usciremo più forti da tutto questo"

“Il principio alla base della cultura Lean – il miglioramento continuo – e le componenti fondamentali del servant leader hanno acquisito ancor più significato in questo contesto, nel manufacturing cosi come in tutte le altre funzioni. Supportare i team nelle attività di business, trovare nuove modalità per garantire il livello delle performance, indirizzare bisogni e necessità legate alla situazione... Abbiamo imparato molto, resta ancora tanto da fare, ma il progresso più efficace si ottiene fuori dalla propria zona di comfort e confido che usciremo più forti da tutto questo’’.

La pandemia ha indubbiamente rafforzato la partnership della funzione HR con tutte le altre funzioni aziendali. Secondo Athanasopoulou, “un cambio di prospettiva era già in essere da prima dell’emergenza: l’orientamento all’innovazione di Avio Aero ci stava già portando verso una dimensione digitale, self-service e da remoto. La crisi sanitaria ha intensificato questa partnership, permettendo in breve tempo, ad esempio, il potenziamento dello smart working, del virtual learning e al lancio dei webinar dedicati al benessere interiore. I nuovi strumenti e concetti del new normal.”

Un lavoro costruito sull’attenzione alle persone che ha fatto leva sulla tecnologia digitale e su iniziative dedicate di comunicazione come aggregatore della comunità. “Si sono definiti una strategia e dei comportamenti di inclusione che avvicinassero le persone”, dice l’HR Leader “facessero sentire loro la vicinanza umana della leadership e le rendessero partecipi degli obiettivi aziendali. Abbiamo dovuto sviluppare ulteriormente competenze come creatività, intraprendenza e resilienza innanzi tutto, mettendo a disposizione di altre aree del business la nostra esperienza e quello che abbiamo imparato’’.

Erica Santucci is part of the Environment Health and Safety team at Avio Aero

Come molti studi hanno di fatto rilevato, nelle aziende più strutturate il lockdown ha accelerato un processo di trasformazione già avviato in certi casi e oltre alla gestione delle priorità legate alla contingenza - protezione delle persone e sviluppo di competenze digitali allargate - ha rappresentato l’occasione per concentrarsi davvero sulla cura delle persone. “Già prima della crisi, molto del nostro impegno era stato rivolto all’employee experience. Il Covid-19 ci ha prima di tutto messo di fronte alle emozioni delle persone. La cura delle relazioni e il senso di appartenenza sono un state un potente elemento di trasformazione e integrazione” spiega Athanasopoulou.

Per affrontare il new normal ogni azienda deve trovare la propria formula, secondo Marilea Athanasopoulou, “dal punto di vista manageriale, la sfida più grande per noi è continuare con lo spirito di questi mesi, avendo sempre bene in mente la domanda chiave che i servant leader devono rivolgere a sé stessi: cosa possiamo fare per aiutare le nostre persone a raggiungere i loro obiettivi personali e professionali?”