THE AVIO AERO

PEOPLE’S MAGAZINE

„Vedoucí služeb je v první řadě služebník... začíná to přirozeným pocitem, že člověk chce sloužit, v první řadě sloužit. Pak vědomá volba přivede člověka k tomu, aby usiloval o vedení.“

Když Robert K. Greenleaf vyslovil v roce 1970 tato slova, představil koncepci, která byla v té době považována za futuristickou. V současnosti lídr v poskytování služeb představuje potenciální reakci na řídicí týmy zaměřené na pandemii COVID-19. Obchodní lídři ze všech částí světa se museli vážně zabývat svou vlastní rolí a hledat nejvhodnější přístup, který je třeba zaujmout s cílem podpořit spolupráci a zapojení mezi lidmi.

Podle Greenleafa je snaha být lídrem v poskytování služeb způsobem, jak vést organizaci nebo instituci tím, že se spojuje s ostatními a dokonce slouží druhým, je to snaha povzbudit lidi a zapojit je do rozhodování a podpořit skutečný růst zaměstnanců, kteří jsou schopni v této souvislosti zlepšit svou výkonnost.

Marilea Athanasopoulou – absolventka univerzity v Padově s magisterským titulem z University of Illinois – zahájila svou kariéru v GE v odvětví zpracování ropy a plynů a ve zdravotnickém odvětví před sedmnácti lety. V roce 2016 se Marilea Athanasopoulou stala HR obchodním partnerem pro dodavatelský řetězec Avio Aero. Od října 2019 vedla oddělení lidských zdrojů pro společnost Avio Aero, která nyní zaměstnává více než 5 000 lidí. Letecký průmysl včetně Avio Aero stojí před výzvou, s jakou se nikdy dříve nemusel vypořádat: hluboké narušení činnosti s dopadem, který je nejen organizační, ale především lidský. 

Women operators at the Borgaretto plant wearing COVID masks

„Během pouhé jedné noci, když jsme šli do lockdownu, se svět kolem nás změnil a jako vedoucí tým jsme se ocitli před nepředvídatelným scénářem. Zdravotní krize především, pak samozřejmě obchodní krize. Ochrana našich lidí a zároveň ochrana společnosti byly a jsou hlavními prioritami.“ 

„V této situaci nebyl čas přemýšlet o nejlepších stylech vedení, spíše jsme se naučili, jak zvládnout tuto novou normu v terénu (a stále se učíme) tím, že se zaměřujeme na určité způsoby chování: bezproblémovou komunikaci, naslouchání a osobní nasazení,“ uvedla Athanasopoulou.

Samozřejmě nebylo nijak snadné okamžitě změnit tempo.  Ani pro vedoucí pracovníky nebylo snadné zmírnit osobní sklony: „Všichni jsme se naučili dát ostatním více prostoru a důvěry,“ pokračovala Athanasopoulou. „Rozhodli jsme se být co nejpřímější a nejtransparentnější, aby bylo všem jasné, jaké jsou možnosti tady a teď – i když složité – a jaké jsou pravděpodobné důsledky pro budoucnost.“

A machine operator at the central plant in Rivalta di Torino

Hodně jsme se naučili a stále ještě zbývá mnoho udělat, ale nejúčinnějšího pokroku je dosaženo mimo komfortní zónu a věřím, že z toho všeho vyjdeme silnější

„Princip štíhlé kultury – neustálé zlepšování – a základní aspekty lídra v poskytování služeb nabyly v této souvislosti ještě na významu, a to ve výrobě i ve všech ostatních oblastech. Podpora týmů v jejich obchodních činnostech, hledání nových způsobů, jak zajistit úroveň výkonnosti, řešení potřeb a požadavků vyplývajících ze situace... Hodně jsme se naučili a stále ještě zbývá mnoho udělat, ale nejúčinnějšího pokroku je dosaženo mimo komfortní zónu a já věřím, že z toho všeho vyletíme silnější.“

Pandemie nepochybně posílila partnerství personálního oddělení řízení lidských zdrojů se všemi funkcemi v rámci organizace. Podle Mariley Athanasopoulou „došlo ke změně perspektivy již před mimořádnou situací: Zaměření společnosti Avio Aero na inovace nás již vedlo k digitálnímu, samoobslužnému a vzdálenému způsobu práce. Zdravotní krize toto partnerství zintenzivnila, což umožnilo v krátké době například širší využívání inteligentní práce, virtuálního učení a zahájení webových seminářů věnovaných vnitřní pohodě. Nové nástroje a koncepce tzv. nového normálu.“

Činnost postavená na centricitě lidí, která využívala digitální technologie a iniciativy věnované komunikaci jako komunitní agregátor. „Byla definována strategie a inkluzivní chování, které měly sblížit lidi,“ vysvětlila vedoucí úseku HR, „umožnit jim cítit lidskou blízkost vedení a vyvolat v nich pocit sounáležitosti s cíli společnosti. Především jsme museli dále rozvíjet dovednosti, jako je kreativita, vynalézavost a odolnost, zpřístupnit naše zkušenosti spolu s tím, co jsme se naučili, i dalším oblastem podnikání.“

Erica Santucci is part of the Environment Health and Safety team at Avio Aero

Jak mnoho studií zjistilo, ve společnostech s nejpropracovanější strukturou urychlil lockdown proces transformace, který již v některých případech začal, a kromě řízení priorit při nepředvídaných událostech – ochrana lidí a rozvoj rozšířených digitálních dovedností – poskytla tato situace příležitost skutečně se zaměřit na lidi a pečovat o ně. „Již před krizí byla velká část naší snahy zaměřena na zkušenosti zaměstnanců. Pandemie COVID-19 nás především postavila tváří v tvář lidským emocím. Řízení vztahů a pocit sounáležitosti byly silným prvkem transformace a integrace,“ vysvětlila Athanasopoulou.

Aby se vypořádala s novou normální situací, musí podle Mariley Athanasopoulou každá společnost najít svůj vlastní vzorec, „z hlediska managementu je pro nás největší výzvou pokračovat v duchu posledních měsíců a vždy mít na paměti klíčovou otázku, kterou si lídr v poskytování služeb musí položit: co můžeme udělat, abychom pomohli našim lidem k dosažení jejich osobních a profesionálních cílů?“