THE AVIO AERO

PEOPLE’S MAGAZINE

Jacek Przygoda nabył spore doświadczenie w zarządzaniu, zwłaszcza w obszarze Global Supply Chain. Niedawno doszło do wielkiej zmiany w jego życiu: przeniósł się z Portugalii, gdzie pełnił rolę Plant Managera fabryki GE Power w Setúbal, i rozpoczął swoją nową przygodę z biznesem GE Aviation. Obecnie ma swoje nowe biuro w Bielsku-Białej, w regionie śląskim w południowej części Polski, przemysłowej sile napędowej kraju – ale, podobnie jak w każdej poprzedniej roli kierownika, uwielbia spędzać dużo czasu na hali produkcyjnej, aby "doświadczyć przyjemnego zapachu fabryki i energii ludzi, ich różnorodności, problemów, z którymi się borykają.” Lider zakładu Avio Aero Polska od 26 marca dobrze wie, że tylkopoprzez bliski kontakt z produkcją można doświadczyć wielu ciekawych rzeczy. „Codzienny kontakt z drugim człowiekiem - to mnie inspiruje i daje mi motywację do pracy i działania”. Jacek przyszedł do fabryki, która od początku miała silne włoskie korzenie i tradycję , jako pierwszy polski Dyrektor Generalny.

Osobiście czuję się zobowiązany do wspierania ludzi, z którymi pracuję, pomagania im w rozwiązywaniu problemów i budowaniu pozytywnej atmosfery w pracy. Moi pracownicy są moją wizytówką. 

Po ukończeniu Politechniki Częstochowskiej na wydziale metalurgicznym z tytułem magistra inżyniera w dziedzinie inżynierii procesów odlewniczych przez długi czas pracował w przemyśle energetycznym, w globalnych korporacjach o znacznych rozmiarach, takich jak Alstom i ABB. „Nauczyłem się dużo pokory, ale też i pozytywnego nastawienia. Z doświadczenia wiem, że tam gdzie pojawiają się problemy, pojawiają się też szanse na zmianę . Staram się prezentować taką postawę w mojej codziennej pracy”.

Jaki jest klucz do zbudowania zwycięzkiego zespołu z Twojego doświadczenia?

„Nie ma jednego szablonu, który zawsze zadziała. Każdy zespół jest inny, złożony z różnych osób. Trzeba ich najpierw poznać i uzyskać akceptację zespołu. Niezbędna ku temu jest integracja , by budować zaufanie oparte na trwałych relacjach, otwarta komunikacja, dawanie sobie konstruktywnej informacji zwrotnej, informowanie jeśli coś idzie nie tak jak powinno. To wszystko wpływa na atmosferę miejsca pracy. Znam zespoły, które nie łączą swoich wysiłków i każdy uprawia indywidualną dyscyplinę. We współpracy najważniejsze jest to, żeby grać do wspólnej bramki .  By móc to osiągnąć kluczowe jest najpierw wspólne zidentyfikowanie celu, aby każdy czuł się współodpowiedzialny za wynik. Zespół musi znaleźć odpowiedzi na pytania; kto jest w mojej drużynie, jaka jest nasza motywacja, co chcemy osiągnąć, co jest dla nas ważne, w jaki sposób sprawdzamy czy obraliśmy dobry kurs i czy nie jest konieczna jego korekta, jak się komunikujemy i najważniejsze…jak dbamy o wzajemny szacunek i zaufanie?”

Jaka jest Twoja misja w nowej roli?

“Moje nowe stanowisko jest tak naprawdę kontynuacją mojej wcześniejszej ścieżki zawodowej, 
w środowisku, które lubię. Zmieniłem biznes, branżę, jednak problemy, wyzwania są bardzo podobne. Zmiana jest zawszeszansą na rozwój . Kluczową częścią mojej roli jest dzielenie się wiedzą, wspieranie i wniesienie swojego wkładu w rozwój zakładu. Jeśli chodzi o styl zarządzania prowadzę politykę otwartych drzwi, chcę i zachęcam wszystkich, aby nie mieli oporów dyktowanych nazwą stanowiska i przychodzili do mnie porozmawiać, przepracować problem czy pomysł.”

Czy zauważyłeś, że fabryka w Bielsku-Białej przeszła poważną transformację, jak wyobrażasz sobie jej rozwój w ciągu najbliższych kilku lat?

“Zakład w Bielsku-Białej przeszedł wiele zmian. Na początku zarządzany był w większości przez Włochów, którzy pozostawili po sobie wiele elementów kultury włoskiej, obecnie role liderskie pełnią wyłącznie Polacy, łącznie ze mną, jako pierwszym Dyrektorem Polakiem w historii zakładu Avio Aero w Bielsku-Białej. Jestem świadomy, że jest to duża zmiana dla całej organizacji, pracowników, którzy nierzadko pamiętają początki powstawania zakładu. Moim celem jest ciągłe dążenie do umocnienia pozycji naszej fabryki poprzez ciągłe poszukiwanie lepszych rozwiązań w sferze produkcji jak i zarządzania, by w efekcie rozwijać zespół i być postrzeganym jako organizacja, która ma wiele do zaoferowania i działa na równych prawach.

Jakie środowisko i możliwości znalazłeś w zakładzie i jaki kierunek działania ustanowiłeś dla Twojego zespołu?

Zastałem tutaj zespół, który jest dobrze zorganizowany, operacyjny i ukierunkowany na zadania. Zakład Avio Aero w Bielsku - Białej ma dojrzałych, doświadczonych liderów, dużą wiedzę organizacyjną, techniczną oraz zaangażowanych w swoją pracę pracowników. Moje pierwsze spostrzeżenia są bardzo pozytywne. W rzeczywistości dotychczasowe wyniki zakladu są bardzo cenione przez Avio Aero, i nie tylko. Zakład od wielu lat podąża intensywną ścieżką rozwoju , a transformacja ta, do której przyczyniają się ludzie pracujący tutaj, jest bardzo widoczna na przestrzeni lat. Mam nadzieję, że tendencja będzie ciągle wzrostowa, choć musimy zdawać sobie sprawę, iż nie żyjemy w próżni i być zawsze gotowymi zmierzyć się z trudnościami. W kontekście planu rozwoju na najbliższe lata, chcę położyc nacisk na budowanie trwałych relacji z kluczowymi dostawcami oraz  innymi fabrykami i biznesami w Polsce.  Myślę tutaj o dostawcach odlewów w USA i innych biznesach GE takich jak EDC czy XEOS , jak również Laboratorium Badań Napędów Lotniczych Polonia Aero , innych zakładach Avio Aero we Włoszech jak i biznesie GE Aviation w Stanach Zjednoczonych oraz z działajacymi w południowo-wschodniej Polsce organizacjami, zrzeszonymi w Dolinie Lotniczej. Chciałbym ustanowić częstą współpracę i regularnie się odwiedzać; pracować na rzecz rozwoju i wdrażania wspólnych projektów rozwojowych (w tym rozwoju zawodowego ludzi), a tym samym ułatwiać stałą poprawę wyników, a w konsekwencji, możliwość zwiększenia wartości w rodzinie Aviation. Budowanie takich relacji i pomostów w większej społeczności biznesowej pomaga nam lepiej współpracować z siecią naszych dostawców.”

Te intencje muszą wynikać z pewnego kulturowego podejścia do pracy ...

"Zrozumienie dynamiki kulturowej ma ogromne znaczenie: pozwala liderom kształtować sposób, w jaki pracują i komunikują się. W konsekwencji pozwala im ustalić jednoznaczne priorytety i rytm pracy zmierzający do osiągnięcia wyznaczonych celów. Wspólne działanie buduje współodpowiedzialność, wzajemne wspieranie i pasję, tak ważną w tym co robimy. Powinniśmy więc stale pracować nad poprawą współpracy pomiędzy funkcjami i działami, aby osiągać wyznaczone cele, ponad formalnymi podziałami. Osobiście czuję się zobowiązany do wspierania ludzi, z którymi pracuję, pomagania im w rozwiązywaniu problemów i budowaniu pozytywnej atmosfery w pracy. Moi pracownicy są moją wizytówką . Dzielę się z nimi odpowiedzialnością za wynik, dlatego silne poczucie odpowiedzialności na wszystkich poziomach może zagwarantować dobre wyniki już na samym początku!