THE AVIO AERO

PEOPLE’S MAGAZINE

Nel tipico percorso di trasformazione “Lean” di un’azienda virtuosamente moderna (ovvero, votata a eliminare sprechi, agevolare e semplificare il lavoro quotidiano), un elemento molto importante è il processo iterativo di Value Stream Mapping che serve a evidenziare le opportunità di miglioramento da una prospettiva olistica.  

Tale pratica fa parte di un approccio più ampio al problem solving che vede impegnata una leadership cross-funzionale, in cui ciascuno applica i principi Lean e persegue la trasformazione dell’intero processo. Per Value Stream, infatti, si intende la mappatura delle attività che servono a realizzare un prodotto attraverso tutte le sue fasi, dalla fornitura alla consegna al cliente. Obiettivo non è focalizzarsi su un singolo processo ma sul flusso operativo e dare a tutte le persone gli strumenti per interpretare e comprendere lo stato attuale e i relativi sprechi, e definire azioni concrete per centrare gli obiettivi.  

Sulla base dell’esperienza maturata negli eventi Kaizen ospitati nei diversi stabilimenti Avio Aero, il Value Stream è diventato per Avio Aero un prezioso strumento di change management e sempre più progetti vengono selezionati per essere analizzati secondo questa metodologia.

È il caso di due progetti specifici, nella fattispecie identificati per aumentare la crescita di output e margine per un componente turbina di un moderno motore jet commerciale e per il service su un potente motore militare presso lo stabilimento di Brindisi. 

An aerial view of the Brindisi plant, here is the LEAP cases area.

In questo percorso i team coinvolti hanno beneficiato della consulenza di un sensei di grande esperienza, Robert Thikoll– CEO di Essential Lean Group – che, dopo una carriera di successo nel raggiungimento di risultati significativi utilizzando il “Lean Thinking” all’interno di importanti aziende in tutto il mondo, si è impegnato nell’aiutare le imprese a superare le sfide legate alla trasformazione dei processi e della cultura aziendale.

Nello stabilimento Avio Aero di Brindisi, Thikoll ha guidato i team locali attraverso il processo Value Stream Mapping, per passare poi alla valutazione delle opportunità di miglioramento, definendo una tabella di marcia di futuri eventi Kaizen e progetti. Inoltre, sempre a Brindisi, nella settimana del 24 ottobre, i team sono stati impegnati in una Shinji week.

Robert, qual è stato il livello di coinvolgimento del team e come valuteresti l'esperienza complessiva in Avio Aero?

“Il coinvolgimento è stato di prim'ordine da parte di tutto il team. In primo luogo, tutti hanno rispettato la regola del divieto di usare computer portatili o cellulari, condizione fondamentale per focalizzarsi sull’analisi, e tutti hanno partecipato e sono rimasti coinvolti durante l'intero evento. Valuterei l'intera esperienza con un 9 su 10”.

An Avio Aero team at the Brindisi site in a group shot with Robert Thikoll, fifth from the left.

Puoi descrivere uno specifico momento positivo e uno impegnativo che ti ha davvero colpito durante la settimana a Brindisi?

“La discussione è stata molto difficile quando ci siamo concentrati sulla produzione, sulla parte operativa, e sulla mancata corrispondenza tra le esigenze del lato commerciale dell'azienda e la relativa misurazione. Sembrava una discussione senza valore aggiunto, ma alla fine arrivare a un punto comune su come definire il gap e poi impostare un cosiddetto ‘JDI’ (Just-Do-It) per riunire la squadra e risolvere è stata una vittoria importante”.

Che cosa ti senti di suggerire al team di Avio Aero per mantenere la massima concentrazione sull’esercizio di Value Stream in preparazione degli eventi Kaizen pianificati per l’autunno?

“È sempre importante usare un template Lean per mantenere la concentrazione sulla strategia generale e sulle potenziali minacce e opportunità dell’azienda. Il modello è pensato per esaminare le potenzialità interne del tuo business e le eventuali minacce e fattori esterni che potrebbero influenzare la redditività. Lo trovo molto utile per quanto riguarda, ad esempio, lavaggi, NDT (test non distruttivi) e collaudi”.

Come posizioneresti Avio Aero da una prospettiva Lean rispetto ad altre realtà industriali?

“Penso che siamo ancora all'inizio del viaggio. L’utilizzo e l’impegno nell'applicazione delle politiche e nei principi di pull/flow siano piuttosto buoni. Penso che ora l'azienda si aspetti di vedere risultati concreti e solidi”.

Quali cambiamenti suggeriresti per diventare la migliore azienda del settore in termini di Lean? 

“Credo che il piano di Kaizen ci porterà a un alto livello di miglioramento. Siamo in una fase che definirei di digestione dell’approccio e del metodo, quindi dobbiamo essere un po' pazienti. Per come l'abbiamo mappato, penso che vedremo significativi progressi nell’ambito della produttività entro la metà o la fine del prossimo anno a Brindisi. Ancora più importante, si sono create le condizioni per avere un ambiente in cui un sempre più persone possano partecipare e ottenere risultati”.

Quali sono i punti di forza e le opportunità di Avio Aero su cui lavorare nel prossimo futuro?

“Sicuramente un team capace e motivato, con il desiderio di migliorare sempre e un forte senso di umiltà. Non esiste una combinazione migliore di elementi per una trasformazione di successo”.