THE AVIO AERO

PEOPLE’S MAGAZINE

Qualsiasi dipendente di GE Aerospace che abbia trascorso una giornata a Pomigliano d'Arco, sarebbe probabilmente d'accordo sul fatto che due aspetti di questo sito non sono migliorabili: la vista e il cibo. Lo stabilimento Avio Aero nel nord-est di Napoli, che produce pale, combustori e altri componenti per alcuni dei più grandi motori a reazione del mondo, si affaccia sul Vesuvio, il vulcano che due millenni fa seppellì Pompei nella cenere. Per quanto riguarda il cibo, la mensa dello stabilimento è leggendaria in GE Aerospace per le sue pizze fatte in casa, che escono perfettamente cotte dal forno della cucina.

Ma quando si tratta di processi produttivi, il leader del sito Gioacchino Ficano sposa l'idea del miglioramento continuo. Questa è la filosofia aziendale incorporata nel Lean management che è al centro della cultura di GE. L'approccio Lean ha giocato un ruolo fondamentale a Pomigliano d'Arco, che una volta subiva molti ritardi nella fornitura di prodotti e servizi. La Lean ha prima aiutato a identificare la causa dei ritardi sulle scadenze delle consegne, principalmente inceppamenti burocratici. E dopo aver istituito nuove procedure, il personale ha lavorato  per eliminarli, arrivando a ridurre i tempi di circa la metà di tutti gli ordini rispetto agli anni precedenti. Ciò sta aiutando ad aumentare i livelli di soddisfazione dei clienti di Avio Aero, il che dovrebbe aumentare i profitti dell'azienda.

“Non abbiamo avuto bisogno di acquistare nuove macchine, assumere nuove persone o fare investimenti specifici per risolvere quel problema", afferma Ficano. "Tutto ciò dimostra il puro potere della Lean."

La sede di Pomigliano d'Arco è il secondo più grande stabilimento italiano di Avio Aero. Qui lavorano circa 1.100 persone, distribuite tra linee di produzione di parti turbina e combustori, e servizi di riparazione e revisione di componenti. In tre turni, producono circa 2.000 parti separate di macchine per alcuni dei più grandi programmi di motori civili e militari del mondo, tra cui LEAP di CFM, il GE9X da record e l'Eurojet EJ200, il propulsore dell'Eurofighter Typhoon. Gli operatori hanno anche messo alla prova gli stessi motori in una delle cinque sale prove motori più grandi d'Europa, che si trova nel plant.

A view of the large engine test cell and the CRO, Service areas at the Pomigliano plant.

Pomigliano d'Arco è sempre stato uno stabilimento virtuoso. I volumi di produzione erano sani e l'officina era un alveare di attività. Ma il ritmo della produzione ha mascherato i problemi che ribollivano sotto la superficie, afferma Ficano. Circa quattro anni fa, lui e il suo team hanno ricevuto una spiacevole sorpresa quando hanno scavato più a fondo nei numeri. I ritardi nelle consegne erano comuni quasi quanto quelle rispettate e stavano crescendo. "Anche le nostre persone in officina stavano diventando infelici inseguendo i ritardi", aggiunge Ficano.

Sebbene la direzione avesse riconosciuto di avere poche informazioni sulla causa dei problemi, era risaputo che spesso ci volevano fino a due settimane per risolvere anche i problemi minori della Supply Chain. Inizialmente i capo aera hanno deciso di provare a intervenire sul processo impiegando uno strumento di gestione generico progettato per riparare linee di produzione in difficoltà, con il risultato di individuare come causa del problema i soli operatori di prima linea.

Ficano e i suoi colleghi responsabili del sito non si sono trovati d'accordo con quella diagnosi, e invece credevano che l'esercito di operatori scoraggiati di Pomigliano d'Arco fosse un sintomo delle inefficienze del sito, non la causa. “Non volevamo iniziare col dare la colpa alle persone, perché non era proprio il punto” dice Ficano.   

Ficano ha ricercato altri approcci alternativi. Si è imbattuto nella saggezza di Randy Hobbs, un veterano di GE che ha trascorso quasi 25 anni a incorporare con successo pratiche snelle nella funzione Supply Chain. Hobbs è un convinto sostenitore del "mettere gli operatori al primo posto", una tecnica di gestione che delega e stimola i lavoratori in officina a sradicare le cause nascoste di ritardi e inefficienze, e quindi guidare la trasformazione. "Sono le persone più esperte che hai, quindi dovrebbero essere trattate come i clienti principali", afferma Ficano.

The LEAP engine parts' area in the Airfoils center of excellence at Avio Aero Pomigliano.

Desideroso di testare la teoria, il team del sito di Pomigliano d'Arco ha immediatamente organizzato una Kaizen week, un esercizio Lean per migliorare i processi. La parola kaizen significa "miglioramento continuo" in giapponese e le riunioni Kaizen in genere implicano diversi giorni di intenso esercizio di problem solving. I partecipanti a Pomigliano d'Arco hanno incluso operatori, specialisti di produzione, manager, leader aziendali e direttori di sito, che hanno disegnato su una lavagna "mappe del flusso di valore" dei contorti processi di risoluzione dei problemi del sito.

Il problema si è dimostrato subito evidente: i problemi impiegavano un'eternità per essere gestiti. Se un operatore di macchina in officina riscontrava un problema, ad esempio un problema tecnico della stampante 3D o un ritardo nella fornitura, doveva informare il responsabile della produzione, che a sua volta trasferiva il problema a un leader aziendale, che poi avvisava la direzione del sito. Come un gioco di telefono rotto, "Dopo così tanto tempo, la natura del problema era diversa rispetto a quando il problema si era manifestato", dice Ficano.

Era ovvio che gli operatori avevano bisogno di un canale accelerato per agire rapidamente ed eliminare i loro problemi. A Pomigliano d'Arco mancavano luoghi in cui i dipendenti potessero riunirsi e sentirsi a proprio agio. "Abbiamo imparato che l'incapacità di sollevare problemi, in primo luogo, era il nostro vero problema", afferma Ficano. “Questo ci ha aiutato a costruire un sistema in cui tutti si sentono psicologicamente al sicuro nel riportare problemi”.

One of the of the 15 control centers across the Pomigliano plant's shop floor.

I partecipanti al Kaizen hanno deciso di installare una rete di 15 centri di controllo nei tre centri di produzione. Hanno dotato i loro centri, che assomigliano un po' a cabine di regia, di TV a schermo piatto, microfoni, altoparlanti e spazio sufficiente per un pubblico ristretto.

Questi stand sono diventati rapidamente i centri nevralgici di Pomigliano d'Arco. Ogni mattina, team di operatori si riuniscono con i responsabili aziendali e i leader del sito prima del loro turno. Possono avvisare i colleghi di nuovi problemi nella catena di approvvigionamento in tempo reale, piuttosto che aspettare che i loro problemi risalgano la catena di comando. Insieme, i team compilano un "documento vivo" dei problemi della Supply Chain, consentendo loro di tracciare la consegna di ogni componente o parte per i vari programmi del motore e motivare le cause dei ritardi.

“Il Kaizen ha avuto un effetto trasformativo. "Questi centri hanno capovolto il modo di lavorare, invertendo la piramide della leadership", afferma Ficano. “In precedenza, erano le persone che venivano da me per informarmi su cosa stava succedendo e io che spiegavo loro come risolvere il problema. Ora tutto parte da loro.”

A team picture in front of the Pomigliano main entrance taken at the end of Kaizen Week in 2021.

"Questi centri hanno capovolto  la piramide della leadership. In precedenza, erano le persone che venivano da me per informarmi su cosa stava succedendo e io che spiegavo loro come risolvere il problema. Ora tutto parte da loro”

Ficano stima che questo approccio abbia contribuito a eliminare più di 2.000 problemi di filiera negli ultimi due anni. Di conseguenza, i ritardi sono crollati, con Ficano che stima che il sito sia nel range del 90-100%" in termini di puntualità nelle consegne. Allo stesso tempo, il personale è notevolmente più sereno e consapevole. "La differenza tra il 2018 e oggi è coma la notte col giorno", dice.

_{The original version of this story is by GE Reports}