THE AVIO AERO

PEOPLE’S MAGAZINE

Quando parliamo di Hoshin Kanri il pensiero va immediatamente al concetto giapponese di “allineamento tra gli obiettivi strategici dell'organizzazione” e ad ogni persona che ne fa parte. Per poter realizzare questo allineamento, il significato della strategia aziendale deve poter essere visibile e comprensibile ad ogni livello organizzativo, in modo da guidare ogni decisione e azione.

È questa una delle principali sfide nella Lean: mentre è tipico di un'organizzazione identificare e mettere in atto progetti strutturati con azioni definite, è solitamente più complesso garantire un allineamento tra queste azioni e la strategia grazie alle quali sono ispirate, o implementate.

Nello stabilimento di Rivalta di Torino, l’Hoshin Kanri è un processo quotidiano che consente di coinvolgere ogni singola persona inserita in un processo e tenerla “agganciata” alla strategia. Tale processo è iniziato lo scorso anno e ha già raggiunto una certa espansione, tanto da includere l'intero perimetro dell’area trasmissioni dello stabilimento.

In ogni area di produzione esiste un centro di controllo in cui il piano strategico viene visualizzato e discusso settimanalmente, che rappresenta il punto di risoluzione dei problemi. Ogni membro del team è in grado di accedere in tempo reale alle informazioni sul piano d'azione e può contribuire all'esecuzione della strategia durante le sessioni operative.

The team inside the Gears and Transmissions area at Rivalta di Torino plant.

Garantire l'allineamento tra tutte le funzioni aziendali e tutti i processi produttivi coinvolti sarebbe infatti stato estremamente più complesso senza tali strumenti per la risoluzione dei problemi e per la cosiddetta escalation.

Per capire come viene messo in pratica questo processo siamo entrati nello stabilimento di Rivalta e abbiamo seguito passo dopo passo Patrizia Mazza e Stefania Oliva, rispettivamente, Avio Aero GSC Lean Leader e Rivalta Plant Lean Leader che ci hanno mostrato le soluzioni Lean specifiche per coprire tutte le fasi di produzione di un'intera trasmissione (che include, e coinvolge, ingranaggi, housing, magazzino ricambi e kit di assemblaggio).

Risalendo il flusso di una trasmissione dal kitting (l’area in cui si trovano le singole parti del prodotto da montare) alle lavorazioni meccaniche, abbiamo potuto vedere cosa succede quando queste parti seguono una logica pull, ovvero una logica di produzione in cui si cerca di produrre esattamente ciò che richiede il mercato, sia sotto il profilo quantitativo che qualitativo.  

Marco Mercante, l’operatore incaricato, raccoglie il materiale necessario dai supermarket (zone dove materiali e merci sono resi disponibili agli operatori e automaticamente ripristinati quando prelevati da un ripiano) collocati vicino all’area di assemblaggio utilizzando delle strutture ‘moonshine’ (attrezzature e postazioni costruite internamente secondo le direttive dell’operatore stesso) dotate anche di istruzioni grafiche per selezionare le parti in modo corretto e movimentarle in ergonomia.

An operator moving kitting parts aided by a Moonshine tool cart.

"Avere una chiara idea dei processi da seguire e visualizzarli contribuisce ad avere un migliore controllo della situazione e maggiore consapevolezza da parte delle persone"

Marco ci ha confermato come con questo nuovo layout e il sistema supermarket sia più semplice prendere le parti e preparare i kit. Spostandoci nel magazzino, l’operatore della logistica segue lo stesso principio per riempire le strutture moonshine basandosi sulla sequenza di lancio in produzione. Una volta che la scorta è completa, l’operatore logistico si ferma. Prima di cominciare a implementare la logica pull, il team del magazzino ha lavorato sulla partica delle “5S” e sul visual management.

Una volta che il kit viene ritirato dall’area assemblaggio, un segnale viene inviato all’area Ingranaggi e ricevuto dal supermarket di fine lavorazione. L’operatore degli ingranaggi ottiene così una sequenza di parti che devono essere prelevate. Il visual management del supermarket aiuta tutte le persone coinvolte a vedere il livello corrente dello stock, ed è stato sviluppato da Francesco Massimino, Manufacturing Engineer dell’area Ingranaggi-Processi Speciali.

Quando le parti vengono prelevate dal supermarket, è poi necessario un segnale per informare le linee di produzione della necessità di cominciare a produrre di nuovo. Il team di Rivalta ha creato un Sistema digitale (HARK), sviluppato insieme ad IT, per far sì che il segnale risalga il ciclo produttivo e raggiunga ogni linea sia nell’area Ingranaggi che in quella Fusioni.

An operator scanning and tracking a part that will move through plant areas.

“Rendere visibile la strategia a tutti i livelli dell’organizzazione è la finalità principale dell’Hoshin Kanri e serve a far emergere i problemi e favorirne la risoluzione”, ha affermato Patrizia Mazza. “Avere una chiara idea dei processi da seguire e visualizzarli contribuisce ad avere un migliore controllo della situazione e maggiore consapevolezza da parte delle persone”.

Questo breve tour guidato è l’esempio di come l’Hoshin Kanri, e un accurato daily shop management, possono portare a raggiungere obiettivi strategici stabiliti a livello aziendale e a farlo grazie al contributo di ogni stabilimento, reparto o una singola linea. Il settore manifatturiero aeronautico è per lo più all’inizio del percorso Lean, ma i primi passi sono quelli che più di altri definiscono la destinazione.