THE AVIO AERO

PEOPLE’S MAGAZINE

Come spesso accade nella storia, è un grande o piccolo avvenimento che porta ad un radicale mutamento degli scenari economici e dei comportamenti umani. Questo 2020 è stato senz'altro lo spartiacque tra il mondo conosciuto e vissuto sino ad ora e un nuovo tempo di cui i contorni sono ancora sfumati.

“In questi mesi ci siamo focalizzati tanto sul riflettere su ciò che il Covid-19 ci ha portato via”, ha affermato Carlamaria Tiburtini, HR Business Partner e Inclusion & Diversity Leader di Avio Aero, “ora è il momento di aprire gli occhi e prendere consapevolezza di ciò che ci ha regalato. La società civile sta convergendo sul concetto di rinascita e anche le aziende stanno prendendo coscienza delle possibili nuove opportunità”. Opportunità che riguardano il ruolo di ciascuno all'interno delle proprie organizzazioni e il valore immenso del contributo collettivo.

La pandemia ha innescato, innanzi tutto, una riflessione di vertice che ha visto la leadership interrogarsi su se stessa e su come guidare le aziende in modo che non subiscano il cambiamento ma lo governino. “Chi lavora nel settore manifatturiero ha familiarità con i principi della Lean che - una volta estesi a tutta l'organizzazione diventano una vera e propria cultura con alla base della piramide i leader, che si mettono a servizio dei collaboratori per aiutarli a crescere nelle performance e nella professionalità” continua Tiburtini.

“Si parla infatti di servant leadership che di servile non ha nulla, si fonda piuttosto sulla disponibilità del management e sulla responsabilità del dipendente». Avio Aero è un'azienda che sta attraversando una grande trasformazione e queste due caratteristiche sono la chiave dell'approccio manageriale che si sta abbracciando.

Carlamaria Tiburtini, HR Business Partner and Inclusion & Diversity Leader at Avio Aero.

"Ciò che definiamo Servant Leadership in sostanza di servile non ha nulla, si fonda piuttosto sulla disponibilità del management e sulla responsabilità del dipendente”

Secondo Riccardo Procacci, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Avio Aero e Amministratore Delegato di GE Additive “è la differenza tra avere poche teste pensanti che danno ordini all'azienda - nel nostro caso migliaia di unità - e oltre 5000 teste e cuori che con passione si adoperano ogni giorno a garantirne il successo”. Una forza dirompente, intesa come quantità di idee e capacità che si libera a supporto del business. Per Avio Aero il percorso di adozione di questo modello è iniziato ben prima della necessità contingente, come ricorda Procacci, ed è stata quasi una questione "di vita o di morte".

“A valle dell'acquisizione da parte di GE, l'azienda ha vissuto una crisi profonda di identità con radici altrettanto profonde nei processi che ci hanno portato ad un rinnovamento radicale della leadership della supply chain e della qualità. Venute a mancare le risorse apicali che sino ad allora avevano guidato le funzioni, la catena di produzione si stava fermando. Solo l'adozione del modello della piramide rovesciata, l'essere riusciti a convincere il team che noi - la nuova leadership - eravamo al loro servizio, che non c'era problema che non si potesse risolvere col dialogo, la trasparenza, la collaborazione ha fatto sì che l'azienda si rialzasse” ha commentato l'AD di Avio Aero.

“È chiaro che per poter esprimere questo modello di leadership, il leader ha bisogno di sviluppare oltre che le abituali doti di visione, lungimiranza, comprensione del mercato e dei clienti, anche l'empatia, la capacità di connettere e di dialogare a tutti i livelli dell'organizzazione, unite poi alle capacità di sintesi operativa necessaria a trasformare input puntuali in azioni di respiro più ampio. È del resto chiaro come un leader che vede nel successo dei propri dipendenti il mezzo per raggiungere il successo dell'intera organizzazione, non possa esimersi anche da vestire un ruolo di coach, che deve esprimere in modo costante in ogni opportunità di contatto con l'organizzazione e le persone, anche questo concetto molto caro alla Lean”.

An operator at the Rivalta di Torino plant working on the transmission of the GE9X, world's largest commercial engine.

Questo approccio contrappone all'idea del successo legata al potere e al riconoscimento personale un'innovativa e coraggiosa idea di gratificazione derivata dalla condivisione dei risultati con i propri collaboratori. Uno stile di leadership differente, in cui la classica dinamica del capo che comanda il collaboratore e che lo vede come "risorsa da gestire per raggiungere i propri obiettivi", viene stravolta dalla semplicità e dall'umiltà del capo che vede le proprie risorse come contributori essenziali, che si prende cura della loro crescita e che tiene alla loro realizzazione sia personale che professionale.

La ricaduta aziendale di questo modello consiste nell'aver compreso che oltre al cliente va messo al centro anche il dipendente, infatti così si otterrà un maggiore attaccamento all'azienda, al suo sviluppo e alla vera soddisfazione del cliente.

“Aver avuto l'intuizione di avviare un percorso per sviluppare il senso di appartenenza con azioni specifiche di employer branding è stato sicuramente il collante che nell'emergenza ha tenuto insieme l'azienda”, aggiunge Tiburtini, “condividere la responsabilità - il vero motore di inclusione - ha fatto sì che ciascuno potesse sentirsi protagonista. Un cammino fatto a quattro mani con la leadership e la funzione Comunicazione per riuscire a coinvolgere tutta la popolazione. Ogni trasformazione implica, per definizione, un cambio culturale. La paura del nuovo è tanta, così come la naturale resistenza: questa è l'area di focalizzazione principale su cui continuiamo a lavorare”.

Riccardo Procacci, CEO & General Manager of Avio Aero and CEO of GE Additive.

“Il leader ha bisogno di sviluppare oltre alle doti di visione, lungimiranza, comprensione di mercato e clienti, anche l’empatia, a tutti i livelli dell’organizzazione, unite poi alle capacità di sintesi operativa necessaria a trasformare input puntuali in azioni di respiro più ampio"

L'emergenza sanitaria, inoltre, ha portato l'attenzione sull'importanza dell'intelligenza collettiva, sicuramente in ambito scientifico ma anche all'interno delle organizzazioni. Le dinamiche collaborative sono state uno degli strumenti a disposizione della leadership per far fronte all'emergenza. “Questo tipo di approccio va coltivato anche nel futuro” sostiene Tiburtini “facile immaginare come il tema dell'intelligenza collettiva diventi ancora di più oggetto di attenzione da parte non solo di ricercatori e accademici, ma anche di professionisti e di tutti coloro che si troveranno a dover inventare nuove soluzioni ai problemi che stanno emergendo”.

Infatti, la diffusione delle tecniche di comunicazione, le nuove tecnologie e soprattutto l'intelligenza artificiale, stanno permettendo la nascita di nuove modalità di legame sociale, non più fondate su appartenenze territoriali, relazioni istituzionali, o rapporti di potere, ma sul radunarsi intorno a centri d'interesse comuni.

Secondo Tiburtini l'intelligenza collettiva è il potenziale dell'organizzazione che va attivato. Distribuita ovunque, anche grazie al ruolo pervasivo dei social media, l'intelligenza deve essere valorizzata, coordinata in tempo reale, al fine di mobilitare le competenze. Nella costruzione di un'intelligenza collettiva il ruolo del singolo è fondamentale ogni individuo partendo da se stesso, lavorando nella logica del miglioramento continuo e con un approccio growth mindset contribuisce ad accrescere la propria comunità. PierreLévy, il teorico dell'intelligenza collettiva, sosteneva che "nessuno sa tutto, ognuno sa qualcosa" e solo mettendo a fattor comune le conoscenze si può avere sviluppo.

A view of the Rivalta plant with the engines' exhibit area, © Avio Aero 2019.

“Dal punto divista delle Risorse Umane il concetto di intelligenza collettiva è la risposta alla richiesta dei leader che chiedono una visione sistemica e al tempo stesso costituisce una fonte preziosa per l'attrazione di nuovi talenti. Oggi - specialmente tra le nuove generazioni - sono i lavoratori a scegliere e ingaggiare le imprese che sono più capaci di valorizzare il loro lavoro e pertanto le aziende hanno l'opportunità di ripensare i propri modelli per incoraggiare questi comportamenti. Il modello diventa più orizzontale, con approccio flessibile in cui ai lavoratori è lasciata grande autonomia nell'organizzazione e nella gestione del proprio lavoro. Una libertà che valorizza le persone e al tempo stesso le investe di maggiore responsabilità, nei confronti dell'impresa e del proprio lavoro.”

“In quest'ottica, anche il nostro ruolo di HR ha avuto una grandissima opportunità di trasformazione. Da funzione di supporto siamo diventati a tutti gli effetti agenti di cambiamento in grado di aiutare i nostri leader ad essere i leader di cui l'azienda ha bisogno in questo momento di contingenza e i dipendenti a trovare la motivazione per raggiungere gli obiettivi e rafforzare l'orgoglio aziendale. Per essere autentico, il cambiamento deve essere partecipato dall'intera organizzazione: sulla servant leadership e la partecipazione dei dipendenti abbiamo impostato la nostra trasformazione e siamo solo all'inizio del percorso” conclude Tiburtini.

^{The original version of this article il by AIDP magazine's: DdP Direzione del Personale num 195 / Dec 2020}